Edito: wat we kunnen leren van het Fonterra-fiasco
De Nieuw-Zeelandse zuivelcoöperatie Fonterra zal in het lopende boekjaar een verlies lijden van omgerekend 342 tot 390 miljoen euro. Voor het eerst in Fonterra’s geschiedenis krijgen de boeren-aandeelhouders geen dividend. Van de opkomst en neergang van
Fonterra kunnen ook Belgische coöperaties leren.
F onterra is de grootste zuivelexporteur ter wereld. De coöperatie haalt circa 80% van alle melk in Nieuw-Zeeland op, wat neerkomt op zo’n 17 miljard liter melk per jaar. Niet minder dan 10.000 boeren zijn lid. Het bedrijf kan met afgewerkte producten als ijs, yoghurt of babyvoeding niet op tegen bedrijven als Nestlé, Danone, Lactalis of FrieslandCampina, maar het bedrijf is een meester in de export van bijvoorbeeld poeders. Het bedrijf had jarenlang een rustig en robuust imago.
Onder leiding van de Canadees Andrew Ferrier en vanaf 2011 onder leiding van de Nederlander Theo Spierings probeerde het bedrijf een meer mondiale speler te worden. Fonterra investeerde in boerderijen en productiefaciliteiten in Australië, Brazilië, Chili, China en Venezuela. Daar zijn waar de groei is, was het motto, en er moest meer focus komen op toegevoegde waarde. IJsjes bijvoorbeeld. Vandaag zijn al deze investeringen ver van huis verlieslatend. Onlangs schreef het bedrijf een half miljard af op haar activiteiten.
Topman Spierings is inmiddels vertrokken. Bij zijn vertrek ontving Spierings nog een miljoenenbonus. De hoon van de Nieuw-Zeelandse pers is tot in centrum Brussel te horen. Een beetje flauw is het misschien wel: van 2011 tot halverwege 2018 was de pers lovend over de voortvarendheid waarmee Spierings met Fonterra de wereld in trok. De gevoeligheid is begrijpelijk: Fonterra’s omzet is zowat 5% van de Nieuw-Zeelandse economie. Wie de bijl legt aan Fonterra, legt de bijl aan een economische steunpilaar van het land.
Fonterra investeerde de afgelopen 10 jaar circa 800 miljoen euro in Chinese melkveehouderijen. Het doel, de verovering van de Chinese markt, was goed verdedigbaar. China is met 1,4 miljard inwoners en een jaarlijkse economische groei die ons doet blozen een snel groeiende afzetmarkt. China vroeg grote zuivelondernemingen om niet alleen te profiteren van China als exportmarkt, maar om ook te investeren in lokale ketens. Winstgevend werden de melkveehouderijen nooit. Het bewijst maar weer dat het opzetten van een zuivelketen zoals we die hier kennen, nog niet zo eenvoudig is.
De les die andere coöperaties hieruit wellicht kunnen trekken, is dat avonturisme veel kan opleveren, maar ook veel kan kosten. Het is moeilijk en wellicht onwenselijk een lokaal gewortelde coöperatie om te vormen tot een multinational zoals AB Inbev of Nestlé. Soms zijn leden van coöperaties net iets te voorzichtig naar de smaak van een directie, die met managementopleidingen ook goed uitgerust zijn hun zaak te verdedigen. Maar als het directe profijt van een buitenlands avontuur voor de leden niet direct duidelijk is, is waakzaamheid geboden.
Jan Cees Bron
