Milcobel op zoek naar rendement en vertrouwen
Milcobel slaagt er niet in structureel een goede melkprijs te betalen. Daarnaast verzamelt ze te weinig winst om te bouwen aan een duurzaam sterk bedrijf. De directie en Raad van Bestuur heeft de opgave om scherper aan de wind te gaan zeilen.
Milcobel is een coöperatie. De boeren en niemand anders zijn eigenaar van de onderneming. Een deel van hen is ontevreden omdat de melkprijs veel lager ligt dan bij een directe concurrent als LDA of FrieslandCampina. Een coöperatie is ook geen filantropische instelling. Melkveehouders organiseerden samen de verwerking, zodat de marge die anders verdwijnt bij de boer blijft. Winstmaximalisatie is voor coöperaties geen doelstelling. Het doel is een zo hoog mogelijke melkprijs voor de boer. Soms gaat dat niet, omdat de markt tegen zit.
Het bedrijf kan ook vanuit concurrentiële overwegingen bewust de melkprijs drukken om zo meer te kunnen investeren. In modernere fabrieken bijvoorbeeld, of in extra capaciteit of merken en concepten die misschien niet vandaag maar wel morgen of overmorgen een meerprijs opleveren. De melkprijs die Milcobel uit de markt haalt, blijft helaas achter in vergelijking met de Waalse, Franse en Nederlandse concurrentie.
Milcobel boekte in 2018 op een omzet van 1,3 miljard een winst van 2,3 miljoen euro. FrieslandCampina boekt op een omzet van 11,6 miljard een winst van ruim 203 miljoen euro. Je hoeft geen rekenwonder te zijn om te zien dat FrieslandCampina een stuk winstgevender is. Milcobel betaalt dus een slechte melkprijs maar houdt ook zelf weinig over. De zorg groeit dat het management dan wel het hoofdbestuur niet in staat is de juiste koers te vinden of te varen. Het is geen onbegrijpelijke zorg, want Milcobel behoort al langer niet bepaald tot de meest performante zuivelondernemingen van Europa.
Daarvoor zijn de leden ook mede zelf verantwoordelijk, want ze zitten mee aan de knoppen. Milcobel kent een democratiche structuur. Als leden kritisch zijn over waar hun onderneming staat, moeten ze dus ook kritisch durven zijn over de koers die men in gezamenlijkheid in het verleden heeft gekozen. Dat gezegd hebbende, mag ook de directie zich de crisis aantrekken. Soms groeien coöperaties uit tot grotere, multinationale ondernemingen, en de afstand tot de belevingswereld van de boer groeit dan. De reflex is dan meer om ze te vertellen hoe het werkt, dan om naar ze te luisteren.
Leden van het hoofdbestuur worden vaak via cursussen ‘opgevoed’ in de belevingswereld van een directie. Geen vreemd idee want hoeveel boeren hebben bedrijfseconomie gestudeerd? Maar zaak is ook dat andersom de directie de brug naar de landbouwer en diens erf moet maken.
